L’efficienza dei reparti operativi è il cuore pulsante di ogni struttura ricettiva, ma come sta cambiando realmente il lavoro dietro le quinte? Oggi approfondiamo il tema con un’esperta del settore. In questa intervista sull’housekeeping ad Alessandra Ravasi, PR & Hotel Development Manager di Playhotel Next, esploreremo le sfide moderne del riassetto camere, superando i vecchi standard per guardare alla qualità e alla sostenibilità del servizio.
Alessandra, partiamo dal concetto di produttività. Perché oggi si parla di superare il mito dei 25 o 30 minuti per camera?
Nel settore dell’ospitalità abbiamo usato per decenni le “minutes per room” come un dogma incrollabile. Tuttavia, chi vive quotidianamente la realtà alberghiera sa che quel numero, spesso compreso tra i venticinque e i trenta minuti, è oggi messo a dura prova. Ci tengo ad invitare a fare una riflessione: le camere e le aspettative degli ospiti sono cambiate profondamente. Quello che una volta era uno standard solido, oggi deve scontrarsi con una realtà operativa molto più stratificata e complessa.
Spesso l’housekeeping è visto solo come un costo nel conto economico. Qual è il limite di questa visione?
Il limite principale è che, se guardiamo solo il foglio excel, l’housekeeping appare come un mero numero: costo del lavoro per camera occupata o indici di efficienza. Ma la realtà operativa è fatta di persone, movimenti e variabili che un calcolo lineare non può catturare. Una camera reale presenta sfide che un algoritmo non vede. L’ottimizzazione del reparto non può prescindere dall’osservazione dei tempi reali e degli spazi. Emerge chiaramente che per proteggere la solidità di un’azienda bisogna prima proteggere la qualità del lavoro di chi sta sul campo.
Quali sono le nuove variabili operative che rendono più complesso il lavoro rispetto al passato?
Gli esempi sono molteplici. Pensiamo alla scelta green degli ospiti: quando un cliente rinuncia alla pulizia giornaliera, il lavoro non scompare, si accumula. Al check-out, quella camera richiederà un intervento molto più profondo e faticoso, pur dovendo rientrare nelle tempistiche standard. Poi c’è l’evoluzione delle dotazioni: materiali più ricercati e protocolli di sanificazione rigorosi richiedono più attenzione e più tempo. Infine, non dimentichiamo le distanze logistiche: in hotel molto grandi, i tempi di spostamento e la gestione dei carrelli pesano sull’organizzazione ma restano invisibili nei KPI tradizionali.
Parlando di persone, quanto incide il benessere dello staff sulla qualità finale del servizio?
Incide in modo totale. Il personale ai piani svolge un compito fisicamente impegnativo, concentrato in poche ore di altissima intensità. Se le tempistiche sono pianificate correttamente e supportate da un’organizzazione efficiente, la qualità del servizio è garantita. Se invece i tempi sono troppo stretti e non tengono conto delle reali condizioni delle camere, il modello diventa insostenibile nel lungo periodo. Il messaggio centrale è che l’efficienza resta un valore, ma deve essere realistica. Sostenere chi lavora significa garantire la soddisfazione dell’ospite.
In conclusione, quale deve essere l’approccio per un confronto costruttivo tra hotel e outsourcing?
La chiave è l’equilibrio, non la contrapposizione. Hotel e società di outsourcing devono collaborare per mantenere modelli organizzativi che siano sostenibili e aggiornati all’evoluzione del mercato. Solo attraverso un confronto trasparente e basato sull’osservazione reale del lavoro si può continuare a crescere come settore. Proteggere la qualità del servizio e le persone che lo erogano è l’unico modo per assicurare un futuro solido alle nostre strutture ricettive.
